Al principio de mi carrera alguien me dijo que era «muy junior» para un rol que quería. Era una evaluación honesta de quien la daba, pero me dejó con una pregunta que no tenía respuesta: ¿junior en qué, exactamente?
No lo tomé como una ofensa. Lo tomé como un problema de información. Sabía que tenía cosas por mejorar, pero la etiqueta no me decía cuáles. No había una habilidad concreta, un ejemplo ni una fecha para volver a revisarlo.
Con el tiempo llegué a cargos de dirección y me tocó estar del otro lado: evaluar, dar feedback y decidir ascensos. Ahí entendí algo que hoy aplico con cualquier equipo con el que trabajo.
Feedback sin ejecución es pereza de liderazgo.
El problema con «junior» y «senior»
Son palabras que suenan a evaluación, pero no evalúan nada. Describen una sensación de quien las dice, no una brecha concreta de quien las recibe. Por eso no se pueden accionar: nadie sabe qué hacer el lunes para dejar de ser «junior».
Y tienen un costo. La persona se queda sin ruta, el equipo pierde a alguien que quería crecer y la empresa toma una decisión de talento basada en una intuición sin datos.
Tres reglas para dar feedback que sirva
- Nombra la habilidad, no la etiqueta. En vez de «te falta seniority», di «todavía no has negociado un presupuesto con otra área».
- Muestra cómo se ve el siguiente nivel. Un ejemplo concreto de lo que esperas vale más que cualquier adjetivo.
- Pon una fecha para volver a medir. Si no hay un momento para revisar el avance, no es feedback: es un veredicto.
Lo que define a una persona
No es su título. Es su capacidad de ejecutar. Las empresas que crecen con estrategia lo entienden: miden resultados, explican las brechas y le dan a su gente una ruta clara.
¿Cuál es el peor feedback que te han dado? Me interesa saber cuántos han escuchado el mismo «eres muy junior».